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“赛马制”跑出职业经理人、 “三三制”、祖孙三代巧传承……
72岁的海尔集团创始人张瑞敏上月正式辞去董事局主席职位，并由海尔集团的老将周云杰接任。离开了张瑞敏，海尔还能成为家喻户晓的全球知名品牌么？如果格力离开了董明珠，TCL离开了李东生，海信离开了周厚健，格兰仕离开了梁昭贤，上述企业还能继续在国内外市场高歌猛进么？张瑞敏的主动辞任，将家电行业“接班人”问题再次摆上台前。
随着张瑞敏的“交棒”，白电三巨头中，美的集团和海尔集团均顺利完成了企业最高管理者的交接，仅剩下格力电器的接班人仍留悬念。家电行业经过数十年的成长，如今已经发展到“青黄交接”的关键时期。在2021过去一整年的新闻中，我们不断看到家电企业巨头开始接班人培养工程和领头人交接事项。
财经作家吴晓波在《大败局》中多次总结过，多少失败缘于企业过多地依赖个人而非制度。传统家电巨头们，在企业继承理念上，已经突破了家族血亲关系的桎梏。此外，在“接班人”的选拔上，似乎形成了一套统一的标准：从基层到管理，深入沉淀在公司各个岗位数十年，和公司的发展脉络同频共振。
■采写：新快报记者 陈学东
■制图：廖木兴
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海尔“赛马制”培养接班人平稳过渡
11月5日，72岁的海尔集团创始人张瑞敏辞任集团董事局主席兼首席执行官，由周云杰接任，同时梁海山被聘任为海尔集团总裁。这意味着，花了37年时间，把海尔从一个负债累累的小厂带领至营收超3000亿元的世界级企业掌舵人的张瑞敏，正式“交棒”， 海尔集团也完成了交接班的平稳过渡。
此次“接棒”掌舵海尔的周云杰和梁海山虽和张瑞敏没有血亲关系，但却是张瑞敏和海尔一手培养起来的接班人。资料显示，周云杰在1988年毕业于华中科技大学，自此之后加入到青岛冰箱总厂，从普通职员到销售处处长再到总经理甚至集团总裁。而梁海山和周云杰均为1966年出生，1988年进厂，在他们职业发展的33年，从未游离于海尔体系之外。
2013年7月，周云杰接任海尔电器新一任董事会主席，海尔集团正式进入后张瑞敏时代。彼时，海尔集团旗下两大上市公司青岛海尔和海尔电器分别由青岛海尔董事长梁海山和海尔电器董事会主席周云杰掌管，同时海尔集团实施轮值总裁机制，目的就是为了选择未来海尔集团最高管理者。
2019年海尔集团终于对两位候选接班人周云杰、梁海山公布了最新的任命：周云杰正式出任海尔集团总裁，梁海山出任执行总裁。此次任命的公布也意味着，海尔集团轮值总裁制度结束。张瑞敏依然担任海尔集团董事长和首席执行官职务，进入“送一程”阶段，直至上月彻底辞任。在全球化和生态链逐步完成之际，张瑞敏的从容退出，让海尔的长期成长性更加明确了。
华为的轮值CEO制度，也有挑选继承人这一层考虑，让候选人有机会成长，公平竞争。2004 年，华为引入轮值CEO制度，8位高层领导轮流执政，任职期为6个月。CEO轮值制度作为华为早期的独创，形成内部一种特殊的企业文化，一方面，平衡了公司各方面矛盾，最高行政首长并非生产经营决策者，而是战略策划和制度建设的主持者，而且只需要短期负责；另一方面，也是寻找接班人的良策。
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美的职业经理人接棒传为美谈
与海尔相比，另一家白电巨头美的集团的交接班几乎要早了十年。2012年8月，70岁的美的集团创始人何享健把公司董事长的“权仗”交给了职业经理人方洪波，开创了民营控股企业非“父传子”交接班的新模式。
其实这一决定要追溯到2004年，在外界都以为何享健会选择其独子何剑锋成为美的未来接班人时，何享健宣布将美的所有产业分为两个集团公司：美的日用电器集团与美的制冷电器集团，分别由张河川和方洪波担任CEO。这也意味着，美的未来的接班人将从职业经理人中诞生，而且何享健还给出了“候选人”。
事实上，早在1997年，何享健就开始了他的放权试验，在美的全面实施职业经理人制度。同年，美的开始全面推行事业部制改造，以产品为中心划分事业部，空调、家用电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立，集团成为投资监控和服务中心。
方洪波是在1992年加入美的集团的，他从市场部部长、美的空调事业部总经理，一路做到美的制冷家电集团CEO，再到2012年上任美的集团股份有限公司董事长兼总裁，用了20年。
在企业治理和发展战略上，何享健的目标非常明确：通过他的逐步退出，成功引入事业部制的美的集团，完成美的集团决策层、管理层的“新老交替”。由此，何享健的声誉也获得了一片好评，因为很少有企业能够做到像他这样择才不择亲，一开始的时候他就不让其子何剑锋进入美的集团，杜绝家族垄断，为社会人才提供机会，让职业经理人的权利放大，活得像老板一样。方洪波也正是抓住了这次的机会，成为了新一代美的掌舵人，带领美的走上了更高的高度。如今，美的集团在方洪波的带领下市值突破5000亿元。美的传承管理的“何氏逻辑”，为中国家族企业提供了一个极具借鉴意义的案例。
接班人的产生无非两种，内生和引进。二者孰优孰劣很难绝对判断，不过吉姆·柯林斯在其经典著作《从优秀到卓越》一书中指出，大多数成功的继承计划都是由公司内部人接班。
一般来说，从内部选择接班人会降低风险。内部培养起来的人，有继承性，有信任，对接班人越是了解，企业的风险就会降低。海尔如此，美的如此，另一家家电巨头TCL也如此。TCL集团董事长李东生在接受记者采访时曾表示，企业的接班人一定要从内部基层培养，这样的好处是更能适应、熟悉本企业的文化。
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