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导语：8月23日,“小熊电器”在深交所首发上市。从一款酸奶机开始,小熊电器在经过 13 年的发展正式成为了“创意小家电第一股”,也成为了大多数年轻消费者对于“创意小家电”的认知代名词。
文/36氪
8月23日,“小熊电器”在深交所首发上市。从一款酸奶机开始,小熊电器在经过 13 年的发展正式成为了“创意小家电第一股”,也成为了大多数年轻消费者对于“创意小家电”的认知代名词。
小熊电器的创始人李一峰坦言,小熊电器的成长期有一定的时代红利,例如电商的新渠道红利、以 80 后人群为切入点的新人群红利、新型创意小家电的品类红利等。但单纯的外部市场机遇并不能完全总结这家刚刚上市的企业的成长路径。36氪近日和李一峰聊了聊小熊电器在市场红利之外的“内功修炼”。
切入“非刚需”
小熊电器推向市场的第一款产品是一台酸奶机,出乎李一峰意料的是,这款酸奶机获得了一年内售出了上百万台的成绩。之所以说出乎意料是因为酸奶机对于小熊电器而言,是在资金量并不充裕的情况下,先去试水市场的存在。
在百万台的销量成绩之后,团队也开始有意识地进行了复盘和思考,发现,家电行业迎来了自己的转型期,“如何满足新人群的细分需求”一定是接下来的机会主题。
酸奶机和过往家电产品的最大区别在于,它满足的是一个非刚需型需求。
风扇、电饭煲、电磁炉这些刚需型品类是第一代小家电品牌们“安身立命”的品类,因为在这些产品初入市场时,核心帮用户解决的需求就是生活便利问题,它们的目标用户群更关注产品的耐用性和实用性,而当 80 后消费群开始进入家电市场之后,除耐用性外,与上一代消费者对于家电产品的需求开始呈现 “从无到有”和“从有到优”之间的变化。当刚需型品类的家电品牌已经相当成熟时,对于初创团队来说,就需要找到足够强的差异化来切入市场,这个差异点就是解决对“优”的诉求。
“优”可以从两个维度来理解:需求满足上的多样性和产品的升级。
所以酸奶机带给团队的第一个启示是:80 后年轻人们是有意愿为这类“生活小确幸”付费的,年轻人们有付费意愿的前提是,这些产品也恰好满足了“好用不贵”的条件,这是产品升级的初衷和目标。
虽然酸奶机并非小熊电器的首创,但之所以能够被小熊引爆,还在于团队对酸奶机的改良上。因为李一峰本人研发出身,团队在功能和体验上做改良的同时,也通过成本的优化将原本以三五百元价格在礼品渠道流通的酸奶机,做到了“100元以下”的足够亲民的价格,从而真正地把酸奶机的市场推动起来。
李一峰对于小熊电器创立之初所面对的市场情况的总结是,“‘非主流人群’在’非主流渠道’上购买’非主流的产品’”。这其实也是我们去看新消费的一个大逻辑:新人群背后的新需求带来增量市场、新渠道的诞生又帮助品牌们快速地触达到自己的目标用户。
以淘宝为切入口,小熊电器选择了电商这一“新渠道”或者说“非主流渠道”,抢先构建线上销售网络。小熊电器抓住了电商发展的风口,更早一步通过互联网渠道在目标用户群中形成了品牌声量,电商基因也影响了小熊电器在产品迭带和创新上的路径。
产品驱动
在小熊电器创立和成长初期,“互联网思维”这个词汇尚未被发明出来,但如果我们看小熊电器的产品开发逻辑和思维就会发现,这家产品驱动型的团队其实就在像做互联网产品一样去做迭代。
“非刚需品类”意味着,如果一款产品要取得市场层面上的成功,那么对于用户的市场洞察就是核心关键点,而小家电行业本身没有太强的技术壁垒,所以在需求上的挖掘和优化就特别重要。
以煮蛋器这一款产品为例。
国内市场上的煮蛋器卖家最早是服务海外品牌的代工厂或外贸商,他们也会将出口的产品放在国内进行销售,但销量比较小。
“中国人吃鸡蛋的习惯是不会变的,但是为什么这款产品在中国市场做起不来?”这是小熊电器团队发现的问题,很快,他们得出答案:国内外餐饮习惯上的差异决定了现有的煮蛋器产品很难在国内市场流行。
外国是将鸡蛋作为其他配料存在,所以一开始煮蛋器就是很单一的把鸡蛋放上面蒸熟,完全就是蒸全蛋,但中国人对于鸡蛋的需求是一种早餐需求,除了全蛋还有蛋羹等不同的细分需求,后来团队又发现除了早上要吃鸡蛋,大家往往还要吃地瓜、玉米和速冻饺子、包子等,所以把原来一层煮蛋器又加高分成了两层,第二层可以煮一些其他的东西,还加上了预约的功能。
一个简单的煮蛋器,通过需求上的挖掘和改变,已经从一款不接地气的“出口转内销”产品成为了中式早餐机,年销售量达数百万台。“如果你仅仅像国外一样把它做成辅助性的工具,它就是很小众的产品,但是我们把它当成是早餐的器具,它就是一个刚需品类了。”李一峰提到。
无论是煮蛋器还是酸奶机,这些都是我们去观察小熊电器的一个视角,整体上,团队每年都有 100 多款新产品推向市场,这些新品中,对原有产品的优化占到了比较大的比例,同时还包括了新品类的拓展,以及对原有品类的细分化,让产品更针对性地满足不同人群的不同场景需求。
产业互联网大背景下,“柔性制造”成为热点话题,背后其实是几乎所有消费品企业的一个共性需求:如何平衡产品库存管理和产品快速迭代,尤其是在多品类、多 SKU 的情况下。而要实现这一点,除了在生产制造端进行技术提升外,一个更加现实的要求是:团队需要保证这些商品为市场所需。
据了解,小熊电器的前端运营团队很重要的一部分工作就是数据分析。线上的数据是海量的,经过系统分析后的数据反馈到研发、生产等保证所有的计划都有数据支撑的,自然也能够降低市场风险。
所以小熊电器的产品,无论是前面举例的煮蛋器的升级,还是团队从当代青年生活视角来做产品特性的开发都是基于数据分析上的细分需求挖掘。
李一峰将小熊电器定义为产品驱动型的品牌和团队。所以在小熊电器内部,为了保持团队的“活性”,开发团队每年都在不断加强,“人员配置上,其他的岗位我们都有人员规划的预算,但我们的工程技术人员是不设限的,研发方面我们是没有限制的,我们希望招到更多技术人员,发展能够更快。”
从“好产品”到“好品牌”
中国作为“世界工厂”的成熟制造能力背后是“品牌力”的缺失,一个普遍现象是,一个品类的兴起往往会给生产制造端带来红利,但品类成熟之后,巨头们“吃肉”,只拥有制造能力而无法通过品牌形成话语权的玩家不得不退出舞台。
李一峰告诉 36氪,从创立小熊电器起,他就有比较强的意识来做品牌,对此,他的理解是,品牌的最大特征是能够和用户形成互动,这是一个系统工程。例如不断通过品类延伸来满足需求、承接用户流量是一方面,从品类延伸思路到视觉、传播调性也同样值得团队投入精力,进而才能逐步构建出一个系统的差异化。
“品牌力”带来的好处肉眼可见:至少对于小熊电器的用户们来说,他们不会将小熊电器局限为一家酸奶机、煮蛋器品牌,当团队想要去做品类的延展时,用户基于对品牌的认可,也会对新品产生足够的信任。
而在新零售的背景下,线下渠道需要自带流量的品牌作为“新内容”加入,在这个时间点上,不论是线上线下的联动还是品牌效应,也都让小熊电器占据了优势。
重资本供应链投入的价值
从 2014 年开始,在原有工厂的基础上,小熊开始在工厂端进行大力度建设。目前小熊有 5 个工厂,每个工厂都有相对独立的运营团队和工厂实体。
为什么在工厂端的投入是相当重要且必须的?更进一步的问题则是,重资本的投入对于一家实业型品牌企业意味着什么?
最直接的考虑:相比较于单纯和外部供应链合作,自有工厂能够让小熊对产品有更强的把控力,例如根据产品销售的淡旺季来灵活调配产能、让每一个品类都有专业化的工厂承载,以确保它的运营效率、品质。
更长远的角度上,新渠道、新流量、新人群承载的是品牌爆发的大机会时,对于所有创业者来说,除了关注当下,更需要考虑的是未来市场机的抓取需要什么样的能力?李一峰认为,小熊能够稳健发展和团队一直坚持构建自己的制造能力、构建自己的工厂是有很大关系的,“作为一个企业来说肯定是挑战越大的地方越要重视和构建才有价值,大家都说未来制造难做,那么自有制造能力就能够帮品牌建立最高的壁垒”。
回到一开始我们提到的,单纯的外部市场机遇当然不能完全总结一家规模性企业的成长路径:通过产品驱动,作为初创企业,小熊靠酸奶机在小家电市场上获得了自己的生存能力,在电商大环境下,高效的产品运营系统又帮助团队能够快速针对市场需求做出反应,而品牌层面的建设则帮助小熊完成了用户沉淀。
在下一阶段,“产品+渠道+品牌+制造”的系统能力的构建是小熊的重点,李一峰提到,“如果你只考虑某品牌某一层面建设的话要考虑的很多,但如果是系统化地进行能力提升,全方位同时发力,反而会变得更简单了。”
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