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口罩，从“边缘产业”到成为疫情时代的“核心配件”，用时：一夜。
一夜之后，两拨人分别产生了两种困惑。消费者的困惑是，口罩怎么买？制造业人困惑的是，口罩机怎么买？
两种困惑，在疫情初期的口罩荒里迅速聚拢，合力烧成一把大火，点燃整条口罩赛道。也是第一次，似乎真正出现了一条全民皆可参与的产业链：
制造业圈里圈外，每个人的朋友圈里都闪现出贩卖口罩、熔喷布、口罩机的小代，甚或自己就是其中一员；各大电商平台中，五迷三道、价格不等的口罩机图纸，也强势登上首页推荐。
居于短小产业链最上游的口罩机制造，更是成为显学，特殊时期各地政府资源向其倾斜，采购补贴最高达到50%。但事实上，口罩机技术含量并不高，设备厂商甭管高端低端、大中小型规模，斥资买到图纸后都能照葫芦画瓢生产。
很多投机者因此产生错觉——也许，人人都能拥有“印钞机”。
砍去枝节业务、筹集现金流、开启技术研发，成为这个阶段华为的首要目标——锐意进取的父王大人环顾四周，又将希冀的目光放在大太子的身上……
这时的安圣电气，已是个抢手的香饽饽，不愁找不到买家。美企艾默生用当时60亿元的天价拍下所有权，接手安圣电气所有的业务和债务，并保留原先的核心团队。华为也利用这波现金流度过难关。
倒霉蛋艾默生没想到的是，香饽饽到手却变成烫山芋，安圣电气原来是个彻头彻尾的二五仔，已处江湖之远，却仍心系庙堂——由于企业管理制度和价值观的改变，让老一批华为人很难接受，核心团队陆续出走创业。
这一走，就走出了拥有10家A股上市公司，总市值超过1800亿的中国工控界“华为系”：研发总裁童永胜创立麦格米特；邱文渊、徐学海创立蓝海威腾；看似“普传系”的英威腾，核心技术团队大多来自安圣电气……
而被称为工控圈“小华为”的汇川技术，包括创始人朱兴明在内，陆续有40多名原安圣电气员工加盟。从产品线负责人，到技术研发、市场销售，应有尽有，几乎完整复刻了一套华为体系。
八年时间，对于莫贝克来说是一场从无到无的转圈，但对朱兴明等人来说已经足够，华为成功的基因，深深嵌入他们的商人DNA之中：
1 广撒网，全国铺设销售渠道，深入基层市场；
2 快反馈，销售-研发-销售体系，解决客户问题；
3 大视野，不止局限于主营业务，积极监测并应对宏观动态。
踩在华为肩膀上看到的“成功三要素”，被汇川等企业套用在中国伺服市场，并借此把握住，未来中国伺服市场关键的三次机会。
安川伺服电机系列 图片来源：安川电机官网
四家企业里，按照对本土品牌不同的态度，又可以划分为“作为”和“不作为”两大阵营——作为派有松下、三菱；不作为派有安川、西门子。
其实在2017年之前，四巨头在中国市场份额加起来达到60%，占据绝对优势，因此不论是对其他外资品牌，还是中国本土品牌，都采取放任自流的态度。
比如积极在激光设备扩展业务的富士，实际上已经侵占到四巨头的利益，但后者依然没有利用价格战或是技术优势去打压。
原因在于，按照四巨头的市场理论，中国庞大的伺服市场、无数的细分设备，以及伺服电机上游永磁体、变频器和芯片的供应……种种因素都表明，仅靠几家企业无法吃下所有业务，自下而上的竞争者如同韭菜，割了一茬还有一茬。
未来的中国伺服市场，必将形成一个稳定的金字塔形：
中国品牌或许会跑出几家寡头，和现在的外资巨头在不同领域共同制霸高端市场，依靠技术获取用户粘性，此外稳步向新兴设备产业扩张；
而设备类型庞杂的中低端市场，巨头基于技术优势，必会稳占一定份额，剩下则由得小厂商们去惨烈厮杀。
但中国本土伺服品牌见缝插针的能力，以及中国设备快速的更迭周期，让四巨头严谨的市场理论显得无比尴尬和天真——
中国本土品牌将低价的差异化带入市场，低端设备领域首先被攻占。甚至部分中高端市场，比如原先“四不管”的激光设备，富士正如鱼得水，却被汇川等本土企业发起的几轮价格战打得偃旗息鼓，市场份额也被瓜分殆尽。
2017年，四巨头突然发现，自家的伺服电机在铺量的市场里已经失去影响力、面临的最大问题从如何扩产变成了如何卖货时，一切都已经晚了：市占率跌落至42%，统治力不再。而中国本土品牌顺着新兴设备的东风，正向中高端市场全面进军。
这时的四巨头，才意识到不妙，正式分为两个派系应对危机。
“作为派”的松下、三菱通过拓展低端产品线，与中国本土品牌展开价格战，争夺市场份额。
从上帝视角来看，松下和三菱的策略转换不可能成功，因为缺少了低端市场最关键的制胜法宝——销售渠道。没有渠道，难以接头下游厂商，研发能力再强也无用武之地。而降价策略更是改变了用户心智，日系伺服的定位本属高端，降价不仅拉低自身品牌形象，与中国本土品牌打价格战的做法，实属吃力不讨好。
结果也是注定的，松下和三菱的市场份额不增反减：2016年，松下在中国的市占率17.5%，三菱15.5%，而推出低端产品后的2018年，双双下跌4%。
但是，作为派在低端市场进取失败，并不代表其策略是错误的，恰恰相反，熟悉中国市场的松下和三菱，也许有着另一层“远见”——
中国工业设备跃进式的发展实在太过惊人。
从2010年中国出现“新兴设备产业”概念开始，短短七八年时间，以本土工业机器人行业为代表，很多厂商利用政策扶持，积极研发、并购，迅速拉近与外资品牌之间的差距，进而在市场上占有一席之地。
另一方面，中国光伏设备、锂电设备随着国内相关产业的飞速发展，已在多轴化进程上赶超外资设备。
可以这样说：中国新兴设备市场，高端产业低端化的弊病固然存在，但低端品牌向高端进化的潜力同样不容小觑。
对于作为派来说，很难不“远见”到这样一种情况——今天排队等货的弱势甲方，很可能就是明天的金主爸爸。因此宁愿自降身段，也要打入低端市场。
与之相对应的，是存有“偏见”的不作为派，需要先说明的是，不作为派并非真的不作为。
提倡“技术立社”的安川，和以一己之力开创工业4.0的西门子，在2017年面对自家伺服电机业务在中国市场逐渐收缩的情况时，仍然坚定相信原先“寡头领导、金字塔结构”的市场理论。
具体表现是：安川作为唯一没有在中国本土伺服品牌冲击下降价的外资品牌，基本放弃低端市场竞争，转而固守高端设备领域，研发和销售都为此服务；
而西门子虽然推出中低端的V90系列伺服电机，但主要还是为了配合中国爆发的新兴设备工厂的上位系统使用。
这并非因为安川和西门子缺乏远见。事实上，深度参与中国制造业的安川和西门子，同样感受到中国设备从粗放到精密化的趋势。但就此得出的结论，却与松下和三菱不同：
未来的中国设备向智能化、数字化方向发展时，终将抛弃性能不够完善的核心部件，因此着力于高端产品、上位系统，就等于把握住未来。
远见是有了，但其中却包含着偏见。“性能不够完善的核心部件”，显然指的是中国本土品牌的伺服产品。
虽然都是卖货，但安川和西门子对中国工业自动化的帮助，远大于松下和三菱：
安川对中国本土伺服品牌可以说“倾囊相授”，不仅技术上任由模仿，甚至连中国的伺服电机标准，都是以安川的标准起稿；
西门子则为中国工厂搭建“整厂整线”方案，在国内中、大型PLC项目中，有着接近一半的市占率。
然而，技术任君采撷的态度背后，其实暗含的是另一种外资品牌优越感——技术可以随便模仿，甚至欢迎模仿，带来的后果，是安川和西门子将始终领先一步，而只要有这一步存在，中国本土伺服品牌的产品，将永远都只是“性能不够完善的核心部件”。
如同作为派错误低估了中国本土伺服品牌在低端市场的统治力，不作为派虽然远见更深一层，布局更远一步，但还是疏漏了关键的一点：中国设备向产线化迭代的速度。
中国新兴产业正在快速形成产业链闭环。如半导体、光伏、锂电厂商，无一例外都在向前后段工序扩张产线，对于小型PLC的需求量激增。
而本土伺服品牌上探至PLC领域的企业，也因此得以发力。2019年，中国本土PLC头部企业，汇川、信捷加起来的市场占有率只有5%，一年后上涨至13%，市场份额已超过西门子的三分之一。
中国本土伺服品牌应对市场变局的能力、顺杆向上爬的做法，已经触碰到安川和西门子的底线。要知道，工控圈，它的确就是一个圈——占据上位系统后，对需要向上兼容的伺服电机自然就有了一定排他权，也就真正从源头打开了市场。
安川和西门子也失去了原本垂钓者式的淡定，不作为派开始作为。
2018年，安川收购与西门子合资创办的工业自动化公司YSAD（Yaskawa Siemens Automation&Drives），希望通过高品质伺服电机、先进工业机器人，加上西门子的PLC优势，实现更为全面的智能制造上位系统，以应对中国本土伺服品牌向上扩张。
而安川从2013年推出Σ-7系列伺服电机后，就一直没再更新过的产品线，也即将用Σ-X开启新一轮迭代。
四巨头最后殊途同归在对于中国设备市场、本土品牌的“重点关照”，这势必会让本土伺服未来的爬坡之路，行进得更加困难——机会的蛹壳再一次包围中国伺服——但外资品牌的远见与偏见，已经指明了破茧的方向。
远见代表着本土品牌的优势：在未来，中国新兴设备产业提供的原动力将持续存在，本土伺服所要做的，是在新兴市场继续打好“本末倒置、投机取巧、人海战术”三板斧，如此才能跟上中国设备迭代的步伐，进而完成在技术和市场上的自我升级。
立方知造局在此也大胆预测一下，2022年本土伺服品牌将大有可为的几条赛道：
1 光伏：目前，单晶硅棒等原材料价格上涨非常严重，隆基等光伏企业因此产量减少。正因如此，光伏厂商也格外重视生产效率以及产线扩张，以期打造产业链闭环。随之而来的，就是大量设备迭代，以及上位系统需求。
2 半导体：中国半导体产业已进军生产前段，首先突破的就是CMP（化学机械抛光），并且已有终端厂商开始选择国产CMP设备，而设备厂商也在向多合一式发展。本土伺服品牌也许可以搭上这趟国产化的顺风车。
3 锂电：随着新能源车普及，锂电池的生产量会不断攀升，前面提到的多轴锂电池卷绕设备将成为更多厂商的选择；另一方面，锂电行业新的增长点，在于储能、换电，与之相对应的自动化产线、设备也将迎来爆发。
偏见代表着本土品牌的劣势：本土伺服“本末倒置”地紧跟新兴设备，源于在传统设备领域的市场缺位与技术落后，实是不得已而为之。而产品稳定性的突破，只有经过长年累月生产工艺的改良才能实现；国产PLC等上位系统，虽然涨势迅猛，但跑出来的企业还是太少，市场占比也远弱于西门子。
在未来，中国本土伺服品牌不论是追击新兴设备市场，还是补足传统设备缺位，在庞大的品牌基数下，价格战仍将继续。本土品牌即将面临和安川类似的抉择：是放弃一部分市场，还是牺牲自己的利润。
唯一的答案，还是在于伺服电机本身的产品属性：作为主导工业自动化的核心部件，在设备产业内注定只能成为幕后英雄。只有让客户保持竞争力、在市场上持续胜利，才是伺服企业制胜的关键。
五、尾声
跟踪中国伺服市场的发展轨迹时，我们经常会感觉到身处于某种荒诞的氛围。
荒诞体现于中国本土伺服品牌和外资伺服品牌的两种被动：
中国品牌的被动在于，每次陷入瓶颈，依靠经营策略、技术研发也无法更进一步时，总有馅饼如约而至——机会来得及时，企业接得顺溜，好像事先排练；
外资品牌的被动在于，明明率先进入市场，技术占据绝对优势，但当中国品牌赶来磨削份额的关头，或打策略牌，或打技术牌，却最终只能眼睁睁看着蛋糕被一点点切走。
不以企业自身意志为转移，持续喂饼中国品牌、不断封盖外资品牌——这种神秘力量究竟来自哪里？
是中国设备的快速更迭、对性价比的要求，为本土伺服带来发展机遇？或是中国企业之间协同作战，争取国产化？还是中国在政策上引领企业发展，并且允许产业早期的“投机”，以此带动产业发展？
这些都是重要因素，却远不是底层的逻辑。
文章中我们可以看到，中国本土伺服品牌的成功，更多依靠既得的商业知识和某种商业经验，比如早期华为的老三板斧，和经历过一轮市场洗礼后的新三板斧。
即便是头部企业汇川，其“专机化”、“单一产品线No.1”等等战略，更多也是借鉴华为理论，以及成功后的反思，“顺瓜摸藤”总结而来。
反观外资伺服四巨头，定下的战略虽各有不同，但总的前提，都是对“金字塔型市场”这一理论坚信不疑，而后顺藤摸瓜。
其实这种对比，并不止存在于伺服电机行业，制造业的各个侧面里都屡见不鲜。在业内流传这样一种说法：中国企业家买单的是知识，是已经获得成功的成功经验，渴望通过复刻华为等企业的发展路径，帮助自己做大做强。
中国制造业里的本土品牌，与其叫做企业，不如称之为工厂；而企业家更多扮演的也是厂长角色——对自己的“工厂”一言而决，如臂使指，主导战略就是做大企业，发展方向就是扩产卖货，占领市场，进而向产业链上下游扩张。
这种看似不符合主流商业逻辑、商业信条的经营方式，正好是类似安川、西门子，这些已进入经理人运转下的百年外资的“克星”——面对机会，工厂随着厂长一声令下，就能立刻转变销售策略、转变生产方向；而外资企业，反应往往要滞后许多。
或许，一部分中国企业狼性的追逐，看起来不那么优雅；又或许，其中的差异来自于中国工业化进程更晚的起步。
但对于有着所有工业门类，却在很多核心技术、材料上被限制的中国制造业来说，包圆产业链是个朴素而又迫切的需求，而这样的中国企业，正是最为契合的搭档。
参考资料
1. 汇川年度报告 汇川技术
2. 工控界“小华为”汇川技术的2000亿市值是怎样炼成的？未来价值研究院
3. 预见2022：《2022年中国伺服电机行业全景图谱》 前瞻网
4. 芯片断供八个月后，华为现在怎么样了 观察者网
5. 华为年度报告 华为
6. 华为为什么卖掉华为电气给艾默生 ？并且以60亿人民币的天价卖出去的？缘兰儒词
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(整理：宽城县工控自动化培训学校)
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