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数字经济正逐渐成为世界经济的主流趋势，我国数字经济规模也从 2012 年的 11 万亿元增长到 2021 年的 45.5 万亿元，占 GDP 比重由 21.6% 提升到 39.8%。无疑，数字化的步伐已势不可挡。
与此相对的，是中国企业数字化的进展绝对称不上平顺。有人说，业界缺少具有普适性的数字化范式经验与操作标准；有人认为，数字化缺少足够的重视、预算、资源与人才；甚至有人猜想，中国缺少数字化创新的产业基础……
如何定义成功的数字化甚至数智化、谁应该为数智化创新负责、数智化创新的预算从哪里来、如何才能最大可能的提升数字化转型的效率与成功率？……这些问题我们与行业人士一样好奇。
因此，我们 36 氪数字时氪团队（微信号：digital36kr ) 正式启动了《数智前瞻 . 数智化十问》这个系列。我们邀约了行业内长期关注数智化创新的创业者、投资人、从业者，与我们一起探讨这些当下数智化创新领域的热点问题。
本期是我们《数智前瞻 . 数智化十问》的第五期内容。我们邀请了弘玑 Cyclone 的 CEO 高煜光 & 首席创新官王靖。
弘玑 Cyclone 成立于 2015 年，定位超自动化（Hyperautomation）产品提供商。弘玑为客户提供 RPA 从产品到咨询、实施的整体解决方案，同时面向大型咨询机构、技术生态合作伙伴、IT 集成商等渠道合作伙伴，提供 RPA 产品技术支持。
在采访过程中，弘玑 Cyclone 的 CEO 高煜光和首席创新官王靖对 36 氪讲述了他们基于众多数字化项目所得的观察。他们认为：
央国企内部运作比较好的模式，是集团层面的 CIO/CDO 由内部任命，二级公司的 CIO/CDO 从外部聘用。
数字化转型的最佳模式，是 " 混成旅 " 的模式。
数据是区分数字化和信息化的一个非常明显的标志。
以下是专访部分（经 36 氪编辑）：
数科公司改变了原有的数字化治理模式
36 氪：如何定义数字化成功？
弘玑：如果说企业上 ERP 是信息化时代的一个标志， 那么数字化时代成功标志，以前是没有标准答案的。但疫情后我们发现，自动化程度是企业数字化的一个判断标准。随着企业的数字化不断升级，业务流和跨系统平台的自动化程度越来越高，并向着超级自动化迈进。自动化一般分四个阶段，任务自动化、流程自动化、自动化运营和超级自动化。我们希望我们客户和我们的企业能够不断完善自己的自动化水平，沿着超自动化道路前进，就是用自动化来作为一个数字化成果的衡量标准。
36 氪：企业应该以什么比例去设计数智化的预算投入？
弘玑：对比其他国家，中国数字化预算整体看比北美低，跟日本应该相差不大。总体而言，中国在数字化层面的投入其实不算小，因为央国企做数字化转型是国家战略要求，然而到底是继续去做信息化还是投入到数字化，现在还没有定论。作为数字化产品服务公司，我们应该帮助客户了解如何通过数字化手段实现业务流程的升级，对企业能够产出什么实质价值，以此帮助客户进行理性决策。
十四五期间数字化的投入我认为至少有一个翻倍的增长。
36 氪：如何评价数科公司模式？
弘玑：数科公司模式比较好的一点，是可以引进一些更市场化的人才，把更多的市场上的视角带到央企来。现在央企无论是收益方面还是人才结构方面，都越来越市场化，而且也在为客户和市场输出一些成熟的方案。
数科公司的本质是改变了原有企业的数字化治理模式，核心理念是让专业人才做专业的事。同时因为市场化带来了人才和机制的改变，所以对企业本身的数字化是有帮助的，也是未来企业在构建自己的数字化团队时可以考虑的一个模式。但如何让数科公司更加市场化，吸收更多市场上好的人才、好的产品服务、好的模式，做好数字化治理还需要进一步的运营实践。
新老搭配、" 混成旅 " 模式更适合推进数字化
36 氪：CIO 或 CDO 的画像是什么样的？
弘玑：当前的 CIO 或 CDO 普遍是之前比较熟悉海外的软件。过去几十年中国无论是做信息化，还是做数字化转型，都具有这个特点。
所以我们应该去思考的是，无论从产品的先进性还是稳定性，我们如何让 CIO 或 CDO 更安心地去选择我们的产品，其实也给了国内的供应商一些机会。
我觉得 CIO/CDO 通常而言有三个特征，第一点是具有先进的数字化理念；第二点是用技术驱动业务；第三点是重视团队协作。
比如从我们的央国企客户可以看到，他们内部运作模式比较好的一种团队构成模式，是集团层面的 CIO/CDO 从集团内部任命，一般是传统的负责信息技术部的 CIO。 但是二级公司的 CIO/CDO 很多是外聘。
我觉得这个模式对于央国企来讲是一个非常好的推动数字化的模式。二级公司的人相对市场化，带来了新的技术理念。但是内部利益结构比较复杂的时候，需要一个懂公司组织文化的人去推动这个变化。所以新老搭配的模式，比较适合在企业内部推进数字化转型的工作。
36 氪：谁更应该为数字化创新负责？
弘玑：数字化转型的最佳模式，叫混成旅的模式。混成旅的模式就是业务和技术人员共同推进工作。至于业务还是技术团队负责，取决于一个企业的数字化治理模式。
数字化转型一般定义为战略引领、数字驱动的业务转型。所以从这个定义上讲，数字化转型需要高层领导、IT 团队和业务团队的参与。
就我们的经验而言，一个融合了业务和技术的混合编制团队，可以实现贯穿的端到端的业务线和技术线。很多做得比较成功的甲方公司都是业务技术高度融合的。
数据是区分数字化和信息化的明显标志
36 氪：企业在什么时间推进数智化成功几率最大？
弘玑：数字化的前提是企业至少应该已经度过了信息化阶段。今天客户面临一个最基础的问题，就是今天这个时代的市场变化相比之前快非常多。用信息化时代的手段应对这些改变很有挑战，所以企业必须要有数字化手段，无论是数字化的运营还是数字化的营销，否则就相当于供给方和需求方脱节了。
数字化转型一般分三个阶段。第一个阶段是软件定义组织，第二个阶段是分析定义软件，第三个阶段是实现平台革命。
信息化时代的一个标志就是企业的所有行为都由软件所定义，企业任何的操作都在软件上实现。这个阶段一般定义为信息化。
第二阶段是分析定义软件，一般定义为数字化。以前信息化阶段所有的软件都是功能定义的，但未来是数据定义软件。所以数据是一个区分数字化和信息化的非常明显的标志。数字化就是实现从数据到洞察到执行到价值的闭环。
到第三阶段则是实现平台革命阶段，出现了很多平台性公司。
36 氪：怎么看待不同行业的转型各有侧重？
弘玑：我觉得每个企业都希望能把核心竞争力不断的放大。而在核心竞争力上去构建的数字化能力是非常重要的。比如保险公司，有些可能是承保的能力非常强，有些是在代理上、渠道上的能力强，所以企业更多是要通过数字化赋能自己的核心竞争力。
36 氪：数字化是应该倾向于自研还是外部合作？
弘玑：数字化的方式，一种是利用市场提供的套装软件。比如汽车企业会用 ERP CRM SCM 等传统软件来做数字化转型。
但是越来越多的企业是通过 PaaS 的结构去构建自己的数字化运营体系。一个典型代表就是特斯拉。特斯拉没有使用 ERP、CRM，而是自己建立一套基于低代码开发的 WARP 平台。
特斯拉的模式很难复制，因为大部分中国企业多年来已使用不同的系统，不像特斯拉可以从零开始做数字化转型。但是特斯拉这种模式的技术思想是可以学习的，这也符合中国的自主创新的道路。目前国资委和工信部认可的模式是从各类软件入手。就是通过构建类似特斯拉的数字化运营平台，以技术敏捷来引领业务敏捷。
所以数字化的两个趋势，一个就是用传统的软件来做企业数字化的支撑，另外一个是基于一个开放的架构去构建自己的数字化运营体系。
目前来看，在数字化时代，越来越多的企业在原有系统上构建以自身为主的数字化运营平台，可能是一个新的趋势。
36 氪：数字化应该小步快跑还是系统推进？
弘玑：数字化一般有两种模式，一种是自上向下，一种是自下向上，小步快跑，一般是归属为自下向上的模式，主要是做场景化的试点。优点是见效快、获得感强，缺点是缺乏框架，很难获得规模化的效果，容易迷失。
很多的国外企业都是自上向下，在一个宏观的框架，全公司进行数字化转型。中国很多企业是小步快跑。
如果一个企业还没有开展数字化转型，想让大家有体验感，RPA 是一个比较合适的选择。第一个原因是 RPA 是非侵入式的，不用改变目前的 it 系统架构。第二个是 RPA 可以迅速帮助自然人获得工作效率的提升，且适用场景非常广泛，可以大规模推广。
36 氪：2023 年数字化市场会出现什么样的变化？
弘玑：今年从体感来讲，我们感觉企业对数字化的需求特别旺盛，而且疫情以后，企业对数字化的认识更加清晰。
2019、2020 年的时候，企业对自动化投入是一个线性投入。到 21、22 年之后，企业对数字化和自动化投入变成非线性投入、或者说加大投入。这是德勤对全球的数字化的分析，也印证了我们的体感，就是企业更加重视数字化。
我们对 2023 年的市场前景还是乐观的。我觉得有几个驱动力，第一是整个中国的数字化水平，距离一些发达国家仍有较大提升空间，所以我们有很大发展空间。第二是中国企业的自主创新背景。比如国资委、银保监会、人民银行近一两年纷纷推出数字化转型的国家级方略。第三是中国企业内部竞争非常激烈。所以我感觉十四五期间，整个数字经济在国民经济的比例会很大，新技术的应用也会得到非常广泛的扩展。
当下，虽然很多人认为是经济寒冬，但是我们依然可以窥见新的趋势。
第一点，数字化是趋势。一个企业是否做数字化跟经济寒冬没必然联系。如果不进行数化转型，企业要么被淘汰，要么成为数字化企业的附庸。
第二点，我们认为企业对数字化需求异常旺盛，特别是疫情之后，我们建议客户要更加重视和保持在自动化上，要把数字化更加清晰的聚焦在自动化这个领域，通过自动化减员增效，提高生产效率，打造高质量的企业，为未来发展积蓄力量。
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